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Sin duda, conceptos como excelencia, calidad total, optimización y mejoramiento continuo, entre otros, no son conceptos ajenos a la empresa de hoy, de hecho, se constituyen en los objetivos primordiales por los cuales pasa el desarrollo de los distintos procesos estratégicos de toda organización que pretende alcanzar un posicionamiento diferenciado en el mercado. No obstante, estos conceptos no son estáticos, al contrario, están sometidos a cambios permanentes de acuerdo a las nuevas tendencias que va imponiendo el mercado, el cual refleja características cada vez más competitivas. En este sentido, la responsabilidad de las organizaciones con real presencia de mercado, se hace cada vez mayor en cuanto a la aplicación efectiva de estos conceptos. Su ratificación práctica, debe, necesariamente, involucrar a todo ese engranaje interno comprometido directamente con su actividad productiva.
En este contexto, la buena interrelación de los recursos humanos (RRHH) en términos de gestión, se hace cada vez más fundamental a la hora de pretender definir la eficiencia de estos recursos como elemento estratégico en la empresa. En rigor, este tal vez sea uno de los aspectos más complejos dentro de la organización, por el hecho de estar involucradas variantes de difícil tratamiento y control, ya que esencialmente estamos hablando de comportamientos y actitudes susceptibles de observarse en cualquier grupo humano, las que con frecuencia se contraponen a la eficacia en la gestión, por estar presentes patrones de conducta derivados de evidentes conflictos de interés. Esta problemática tan frecuente en las empresas, incluso en las que presentan un alto perfil organizacional, conlleva -por lógica transición-, a una disfunción en los procesos estratégicos orientados a la consecución de la excelencia y la calidad total.
Frente a esta situación, el diseño e instrumentación de mecanismos de comunicación interna y la elaboración de proyectos de gestión más abiertos y participativos, en donde cada persona tenga un rol más protagónico y más comprometido en la planificación y desarrollo de estos proyectos, sin duda, producirá mayores beneficios internos para la empresa a largo plazo, reforzando de hecho su cultura corporativa. Esto, indudablemente, es de gran trascendencia si se consideran los objetivos que se pretenden alcanzar, pues un trabajo conjunto y un liderazgo basados en el respeto mutuo y en la coparticipación efectiva, hará posible reducir substancialmente los conflictos de interés que se suceden tanto en los niveles subordinados como en los gerenciales. Evidentemente, esta problemática de interrelación en los recursos humanos, exige un cambio más bien de fondo que de forma, es decir, una transformación profunda que tienda a interrumpir la residencia de patrones de conducta que afectan el buen funcionamiento de la organización. Sin embargo, este proceso de cambio ofrece, en primera instancia, duras resistencias por parte del personal afectado en el proceso, resistencias las cuales -según estudios-, pueden ser implícitas, diferidas y abiertas.
Pero, qué se entiende por resistencias implícitas, diferidas y abiertas. La primera, ante todo produce una pérdida sistemática de la motivación, conduciendo irremediablemente a la equivocación en las tareas. En la segunda, comienzan a manifestarse conductas negativas, falta de control frente a determinadas situaciones laborales y reacciones normalmente injustificadas. En la tercera, es posible observar roces, discusiones, acusaciones y amenazas. Esta última, no implica necesariamente un costo para la empresa, sin embargo, promueve un clima insano en la empresa, la cual pretende alcanzar un posicionamiento diferenciado, terminando a la postre por trasladarse invariablemente al mercado.
El miedo y el consiguiente rechazo al cambio, exhibe causas muy concretas y definidas, pues plantea una amenaza a los patrones de conducta ya existentes, ceñidas a un conjunto de beneficios propios del orden vigente. Ahora bien, la pérdida de ventajas o beneficios de los empleados, es lo que concretamente genera entre el personal la reacción de rechazo a los nuevos agentes de cambio.
Finalmente, el involucrar, de modo integral y participativo, a todo ese engranaje interno en una situación de cambio hacia la excelencia y la calidad total en la gestión, representa la forma más acertada de generar beneficios a largo plazo, lo cual resulta, definitivamente más saludable, que el resultado cortoplacista que supone imponer un cambio de perfil radicalmente verticalista entre el personal involucrado en dicho proceso de cambio.
